دروس مجانية في إدارة الأعمال الدرس الثاني

الدرس الثاني : إدارة الموارد البشرية وشئون الموظفين:



إدارة الموارد البشرية

وتشمل شئون الأفراد، الشئون الإدارية، التدريب على النحو التالي:

وظائف شئون الموظفين
1. تحديد احتياجات الشركة من الموارد البشرية: تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية، وإعداد موازنة العمالة.
2. التعيين (التوظيف) ومزاولة العمل: إجراءات تعيين/ توظيف الموظفين الدائمين والمؤقتين والمتدربين والمستعارين، والالتحاق بالعمل، ومزاولة العمل، إجراءات الإقامة، وحفظ جوازات السفر
3. صرف الرواتب والمستحقات: صرف الرواتب حسب الدرجات والرواتب والمزايا النقدية، المزايا العينية والبدلات، والمزايا الأخرى.
4. التقدم الوظيفي: تطوير وتقييم الأداء، الترقية وزيادة الرواتب والمكافآت، والنقل والانتداب والإعارة والتكليف بمهمة.
5. الدوام والأجازات: أيام العمل والدوام، الأجازات السنوية، الأجازات المرضية، والأجازات الطارئة والأخرى.
6. الواجبات الوظيفية والإجراءات التأديبية: الوصف الوظيفي والواجبات الوظيفية، شكاوى واقتراحات الموظفين، والإجراءات التأديبية.
7. انتهاء الخدمة: انتهاء الخدمة، والتسوية النهائية.
8. خدمات أخرى: إصدار شهادات للموظفين، طلبات القروض وغيرها من الخدمات.
وظائف الشئون الإدارية
1. الخدمات المكتبية: الطباعة والتصوير، القرطاسية والمطبوعات، الملفات، الاشتراكات بالصحف والمجلات، والمكتبة.
2. الاتصالات والنقل: البريد والمراسلين، الهاتف، الفاكس والبريد الإلكتروني، النقل، السفر.
3. خدمات المرافق: المكاتب والإسكان، التأمين على الممتلكات، الأمن والسلامة، الصيانة والتنظيف، الكافتيريا.
4. الرقابة على العهد الشخصية بحوزة الموظفين: تسليم واستلام العهد والجرد، وإخلاء الطرف.
5. خدمات المشتريات: متابعة عملية الشراء، وتنفيذ الشراء، والإشراف على استلام وتسليم المشتريات إلى الجهة المعنية، والمطابقة.
وظائف التدريب
1. تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين: تخطيط الاحتياجات التدريبية، وإدارة التدريب.
2. تقييم المتدربين: تقييم أداء المتدرب.
3. تقييم المدرب: تقييم أداء المدرّب.
4. تقييم البرنامج التدريبي: تقييم أداء البرنامج التدريبي.
5. التنسيق مع مراكز التدريب: متابعة الاتصال، طلب مادة الدورة والسيرة الذاتية للمتدربين، تفاصيل الدورة، التكلفة وغيرها.



















ما هو التوظيف؟

(1) وضع الموظف المناسب في مكانه المناسب.
(2) تحويل الموظف (العادي) إلى موظف (خارق).
(3) إشعال الحماس الدائم.
(4) اكتشاف واستغلال كل الطاقات الممكنة.
لماذا لا تستطيع توظيف الأفراد بفاعلية؟
(1) لأن الانطباعات الأولى تدوم فلدينا يقين بأن الفالح فالح من يومه والعكس صحيح.
(2) لا نتقن فن تفويض السلطات.
(3) لأننا نعامل العاملين لدينا على أنهم شخص واحد لا اختلاف بينهم.
(4) لأننا لا نفرق بين نوع المهارة وطبيعة الوظيفة (المهمة). حيث يقول وليام جيمس: المهمة الأولى لدارس الإنسان هي أن يفرق بين المتغير الذي يغير في السلوك والمتغير الذي لا يغير شيئاً.
في كلمة ونصف: لأننا لا نعرف الأفراد ولا نجيد التعامل معهم.












أزل الفجوة بين الموظف الخارق و الموظف العادي:
الموظف الخارق:
(1) يركز على قدرته على إنجاز الأعمال وأهمية جودة الأعمال.
(2) يتحدث عن الابتكارات والحلول المختصرة.
(3) يتبنى أفكاراً متعاطفة مع الآخرين ويتخذ مواقف إيجابية تجاههم.
(4) يستطيع تذكر التفاصيل ويتحدث بعمق بالموضوعات ويقدر الأمور.
(5) نبع الأفكار الجديدة المبتكرة مبادر يكسر الروتين.
(6) عند القيادة يتحدث عن روح الفريق والتعاون وتدعيم الأهداف والإنجاز.
(7) حديثه حماسي تلقائي نبع للطاقة والحافز الداخلي.


الموظف العادي
(1) يركز على المعوقات الإدارية ونقص الموارد.
(2) يتحدث عن المشكلات ولا يريد الوصول إلى حلول.
(3) يبني مواقف متضاربة تجاه الآخرين وينحو إلى السلبية.
(4) يلجأ إلى التصميمات وإطلاق الأحكام الجزافية بطريقة عشوائية.
(5) يميل للاسطوانات القديمة (المشروخة أحياناً) روتيني.
(6) يتحدث عن ضرورة انصياع المرءوسين لأوامره.
(7) متردد غامض مرتبك لا يثق بنفسه.


بعض الأمراض التي قد تصيب المنظمة في حالة عدم توظيف الأفراد بشكل جيد:
الورم الجلدي الكاذب
وصف المرض:
يصيب هذا المرض أجزاء المنظمة دون الأخرى (الاهتمام بقسم دون الآخر) وتنفجر هذه الأجزاء الجلدية من كثرة الضغط على هذه المواضع في حين تعاني بعض الأجزاء الأخرى من حالة ترهل (كالتي تصيب بعض لاعبي حمل الأثقال الذين يهتمون بنمو بعض العضلات دون الأخرى).
النتيجة:
عدم التوازن بين وظائف المنظمة وبالتالي أزمات دائمة ثم انفجار متوقع.
السبب:
التحميل على بعض الأجزاء والأفراد دون الآخرين واعتقادنا بأنهم هم وحدهم الصالحين.
العلاج:
تحفيز الأجزاء المرتخية / اكتشاف مواهبهم / تنمية مهاراتهم.
________________________________________
التهاب الأطراف
وصف المرض:
ويحدث حين تستبد الإدارة بسلطاتها وتقوم بخنق الرؤية لدى أفرادها حيث يعجز الأفراد عن معرفة كيف تساهم أعمالهم في خدمة رسالة المنظمة فما قد يؤدي إلى ترك بعض الأفراد المنظمة وتكوين جماعات غير رسمية.
النتيجة:
• إن ثقة الأفراد في الإدارة تتزعزع يوماً بعد يوم.
• أو إفراز جيل من العاملين ليس لديهم أعين أو آذان أو حتى أفواه.
السبب:
استسلام الأفراد والرضاء باستبداد الإدارة التي تعتنق نظرية ×.
العلاج:
• انشر القصص الناجحة.
• غير أفراد الإدارة وإذ لم تستطع فغير مفاهيمها.
• اقبل مشاركات الأفراد.
• استمع للآراء ونم الأفكار.
________________________________________
خشونة المفاصل
وصف المرض:
تعانى المنظمة من خلل في الاتصالات بين أفرادها حيث لا تقوم الإدارة الوسطى بأداء مهمة رفع الواقع وقدرات العاملين بها بشكل صحيح أو تنقل الأوامر بشكل مبهم وبالتالي لا يتم ما هو مفروض.
النتيجة:
• اختناقات المعلومات داخل المنظمة.
• عدم قدرة أفراد المنظمة على تنفيذ الأعمال المطلوبة في الوقت المحدد بالجودة العالية.
السبب:
وقد يرجع ذلك إلى إعداد الخطط الإستراتيجية في معزل عن تحليل نقاط القوة والضعف الداخلية أو تحليل التهديدات والفرص الخارجية.
العلاج:
• انشر المعلومات فيما لا يضر المصلحة العامة حتى لا تنمو الشائعات.
• اعمل على تأهيل الموظفين لديك.
• استخدم أسلوب العصف الذهني.
• اجمع المعلومات ونظمها وحللها واستخرج النتائج التي تساعد في اتخاذ القرار.
________________________________________
قصر النظر
وصف المرض:
تعانى المنظمة من خلل في نظرتها فيما يتعلق بالمهام المطلوب إنجازها فيكون لديهم توجه بإنجاز الأعمال وليس بالتوجه بالإفراد.
النتيجة:
• إنجاز الأعمال دون الكفاءة المطلوبة.
• حالة من الضجر أو اللامبالاة بين الأفراد.
السبب:
• عدم التعرف على أهداف الأفراد وربطها بأهداف المنظمة.
• الاهتمام بإنجاز الأعمال دون غيره.
العلاج:
• استمع إلي مرءوسيك بعقلك وقلبك.
• انشر حنانك واهتمامك بين رجالك.
• اجعل العاملين يستحوذون على تفكيرك.
• ساعدهم وتفهم ظروفهم في السراء والضراء.
________________________________________
شارك بنفسك في علاج مشكلة التوظيف بشركتك:
ما هي مظاهر عدم توظيف الأفراد بشكل جيد؟
1-
2-
3-

في رأيك ما هي الأسباب؟
1-
2-
3-
اقتراحاتك:
1-
2-
3-
فيما يتعلق بي:
1-
2-
3-
فيما يتعلق بالإدارة:
1-
2-
3-
فيما يتعلق بالأفراد وغير الموظفين أنفسهم:
1-
2-
3-



















كيف تحفّز الموظفين
هل سبق لك أن تساءلت "لماذا لا يبدو موظفوك مندفعون للعمل مثلك؟" لست الوحيد الذي يتساءل هكذا. فمسألة الموظفين الغير مندفعين للعمل تعدّ مشكلة رئيسية في الشركات الأمريكية، تكلّف أرباب الأعمال الملايين من الدولارات من عوائد كل سنة. إنّ المشكلة واسعة الانتشار جدا بحيث يرى بعض الخبراء أنّ 70 بالمائة من عمّال اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق. لذا، ما الواجب عليك عمله لتحفيز موظفيك للقيام بأفضل ما لديهم؟ خذ هذا الفصل لتتعلم كيف تحفّز موظفيك بفعالية.
هل تتوقّع الكثير من موظفيك؟
يصل الموظفون لمكاتبهم في الوقت المحدد للبدء بالعمل. ومن ثم يقومون بأعمالهم بشكل جيد، وهم موجودون عند الحاجة لهم. فهل يعد طلب تقديم خدمات إضافية بسيطة للزبائن أمرا شاقا عليهم؟!! هل الابتسامة في وجه الزبون بدلا من العبوس في وجهه والإقلال من التذمر أمرا صعبة؟!! مع العلم بأن الشركة تقدم خطة تقاعد وضمان اجتماعي جيدة، بالإضافة لأربعة أسابيع إجازة سنوية على الأقل. فلماذا لا زلنا نحصل على أداء أقل من المطلوب من موظفينا؟!!
موظف عامل مقابل موظف متحمّس للعمل
المشكلة أنّ المزايا والعطلة والراتب هي مقابل لخدمة الموظف، وليست لتحفيزه. الشركة تقدم هذه المزايا لكي تجذب وتبقي العمّال الموهوبين. ألق نظرة على أيّ شركة وستجد أنّ هذا النوع من المقابل لخدمة الموظف أصبح قياسيا في الوقت الحاضر.
لذلك، فهي لا تحفّز الموظفين. في الحقيقة، حوالي 50 بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم. من الواضح، أن "عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط" ليس ما تريده من موظفيك. إذا، إن كانت هذه المزايا وأيام العطلات الممنوحة من الشركة لموظفيها لا تحفزهم! فما العمل؟
موظفون بتحفيز غير محدود
الفرص بالنسبة لمؤسستك، هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون في مؤسستك. يريدون أن يدفع لهم بشكل عادل، ويعرفون ما تفكّر به بخصوص عملهم، ويعرفون موقعهم الحالي وما يمكنهم عمله للترقّي والوصول لمواقع أعلى. وما يهمك هو أن تراهم يعملون بأقصى ما يمكنهم. لكن قبل أن تتعلّم كيف تقوم بهذا، عليك أولا الإجابة على هذا السؤال: لكي تحفّز موظفيك، هل تغيّر الموظف أو تغيّر التنظيم الذي يعمل فيه؟
الجواب الصحيح هو: تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به. لأن تغيير الأفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد ولا يفيد الموظفين الآخرين. في الواقع، إن تغيير الموظفين ليس الحل الأمثل لإحداث أيّ تأثيرات بعيدة مدى.
لذا، من المحتمل أن تتساءل "كيف أقوم بتغيير منظمتي بالكامل?" لا تقلق، إنه ليس بالصعوبة التي تتوقعها.
في هذا الفصل، سنعلّمك عدّة استراتيجيات لتحفيز موظفيك (بدون استعمال المال). ذلك صحيح! يمكنك جعل موظفيك يقدمون أكثر للشركة بدون تقديم وجبات طعام مجانية أو تقديم أيام عطلة إضافية.
حدد حوافز موظفيك الطبيعية
إنّ الموظفين الذين يعملون لشركتك يحفّزون طبيعيا. قد يفاجئك هذا الأمر، لكنّه حقيقي. كلّ ما عليك القيام به هو الاستفادة من قدرتهم الطبيعية، يمكنك ذلك من دون أن تنفق أي مبالغ تذكر. ذلك صحيح! بلا أموال. في الحقيقة، الأموال قد تنقص حماس الموظف وأدائه.
الخطوة الأولى في الاستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز الطبيعي لموظفيك.
الخطوة الثانية على منظمتك أن توجد وتطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم.
بتقليل الممارسات السلبية وإضافة محفزات طبيعية، تكون قد وضعت نفسك على بداية طريق التحفيز الطبيعي للموظفين. التحفيز الطبيعي للموظفين يعتمد على أنّ كلّ الناس عندهم رغبات إنسانية للانتساب، والإنجاز، وللسيطرة والسلطة على عملهم. إضافة لذلك، عندهم الرغبات للملكية، والكفاءة، والاعتراف، وأن يكون لعملهم معنى.
أزل معوقات التحفيز
فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين. هذه الأمور تشكل قوى مثبطة في العمل يجب تفاديها:
• املأ جو الشركة بالسياسات.
• كوّن توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين.
• وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها.
• حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها.
• شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين.
• احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم.
• قدم نقدا بدلا من التعليقات البنّاءة.
• اقبل مستوى الأداء المنخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا.
• عامل موظفيك بشكل غير عادل.
• استفد من الحد الأدنى من طاقة موظفيك.
كم واحدة من هذه المثبطات موجودة بشركتك؟ وكم واحدة يمكنك إزالتها؟
تطبيق وسائل التحفيز الطبيعية
فيما يلي أمثلة بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية. تذكّر، تطبيق هذه الحوافز يكون من دون إنفاق المال. بدلا من أن التركيز على المال، ركّز على كيفية عمل بعض التغييرات ضمن منظمتك.
• إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين.
• أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها.
• شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك.
• شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم.
• يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي.
• طوّر الأهداف والتحديات لكلّ موظف.
• قدّم الكثير من التشجيع.
• أظهر الإعجاب بأعمال موظفيك.
• طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء.
توصل للرغبة الطبيعية للإنتاج عند موظفيك
بإزالة مثبطات التحفيز وإضافة محفزات غير مكلفة تقوم بتحفز الرغبات الطبيعية الموجودة في موظفيك لتقديم أقصى مستوى للأداء والإنتاجية لديهم.
فيما يلي بعض الرغبات الطبيعية الموجودة في الإنسان:
• الرغبة في النشاط.
• الرغبة في الملكية.
• الرغبة في القوّة.
• الرغبة في الانتساب.
• الرغبة في القدرة.
• الرغبة في الإنجاز.
• الرغبة في الاعتراف به.
• الرغبة في أن يكون لعمله معنى.
(حاول أن) و (احذر من) لتحفيز موظفيك
لكي تنجح، على شركتك تقديم أعلى مستوى من الخدمة لكل زبون وموظف. كل عضو في الشركة يجب أن يعمل مع الآخرين باتجاه تحقيق الأهداف المشتركة.
كصاحب للعمل، ضع هذه الملاحظات فقي اعتبارك:
حاول أن تقوم بهذه الأمور:
ادفع أجور تنافسية. من الصعب إيجاد الموظّفون الموهوبون، على كافة المستويات الإدارية، وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية. حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الأخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيلاتك في مستوى منافس للشركات الأخرى التي تعمل في نفس المجال. أيّ موظف يشعر أنه يحصل على راتب أقل من جهده من الممكن أن ينتقل لشركة أخرى.
قيّم الأداء بإنصاف.
• ضع وصفا وظيفيا واضحا ومعقولا لكلّ موقع ومنصب في الشركة.
• استرشد بنموذج تقييم الموظفين عند المراجعة السنوي.
• تأكّد من أن المراجع قد قام بما يجب عليه.
• ولديه البيانات ذات الصلة الوثيقة بالموضوع، ويعرف الحقائق.
• وأنه أقام التقييم على تحليل موضوعي للحقائق.
• طبّق كلّ النتائج بشكل متساوي على الجميع.
• قم بمراجعة أخرى إن لزم الأمر.
• وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية.
أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية. وضع أهدافا لتحسن مساهمة الموظفين.
وضّح توقّعاتك. من الممكن أن يؤدي الموظف عملا مميزا وبارزا، لكنه لا يمت بصلة للأعمال المطلوبة منه في الوصف الوظيفي لوظيفته. تذكّر، إنك تستأجر وتبقي الموظفين في العمل لإنجاز أدوار ومهام معينة؛ إنك لا تخلق أدوارا لموظفيك.
قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته.
شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها.
احذر أن تقوم بهذه الأمور:
استعمال حيل قصيرة الأمد. حيلة "موظف الشهر" قد تكون خطرة. إن كان لديك 50 موظفا، يمكنك أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز، لكن بعد سنة أو نحوها، لن يهتم أحد بذلك. من الناحية الأخرى، إن كان لديك 50 موظفا ونفس الأربعة أو الخمسة يتناوبون الفوز، سيكون لديك بلا شك بعض المشاكل، منها اتهامك بالمحسوبية.
البدء باجتماعات عديمة الفائدة. استغلّ التقنية باستعمال الإنترانت أو المذكرات التوضيحية لتوزيع وإيصال المعلومات المهمة على موظفيك، بدلا من مقاطعة إنتاجيتهم باجتماع آخر.
التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.
تحفيز موظفيك بهذه البساطة!
إنه كذلك! أنت الآن تعرف أسرار تحفيز موظفيك بفعالية. تذكّر، لا تعمل على تغيير عادات أو مواقف الأفراد، اعمل على تغيير الهيكل التنظيمي لتقليل مثبطات التحفيز وزيادة قدرات الموظفين على تحفيز قدراتهم الطبيعية.
إن وجدت هذا الفصل مثيرا وممتعا، رجاء تشارك به مع أصدقائك.













الإدارة العلمية:
فريدريك تايلور كان من أوائل الناس الذي تحدثوا عن التحفيز. كان ذلك في عالم 1911 عندما ركز تايلوز على أهمية الحوافز المادية. افترض تايلور أن الموظفين كسالى، ولا يمكن تحفيزهم إلا من خلال الرواتب والحوافز المالية فقط. وللوصول لنظام عادل للرواتب والحوافز، اقترح تايلور أن يتم تقجزير العمل أو الوظيفة إلى أجزاء صغيرة، ومن ثم دراسة هذه الأجزاء لإيجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها، وأخيرا، دمج هذه الأجزاء ثانية بشكل فعال. هذه العملية كانت تسمى "دراسة الحركة والوقت Time-and-Motion Study".
الانتقادات الرئيسية لهذه النظرية هي:
• مساواة تايلور بين البشر والآلات.
• افتراض تايلور أن "الموظفين لا يمكن تحفيزهم إلا بالمال" غير دقيق.
• افتراض وجود "أفضل طريقة لأداء العمل" ليس منطقيا دائما.
حركة العلاقات الإنسانية:
في العشرينات من القرن الماضي، ظهرت حركة جديدة تسمى حركة العلاقات الإنسانية تركز على أهمية تحسن العلاقات في بيئة العمل، مثل تحسين الاتصال بين الموظفين والمشرفين عليهم، وإتاحة مجال أكبر للتحاور وإبداء الآراء. هذه النظرية مبنية على دراسة أظهر زيادة بمقدار 30% في الإنتاجية بعد تطبيق التغييرات المذكورة. إلا أن هذه النظرية انتقدت لأنها ركزت على طريقة واحدة فقط كطريقة مثلى للتحفيز.
كانت دراسة هاوثورن إحدى الدراسات الرئيسية في هذا المذهب. ففي عام 1924 وفي مصنع Hawthorne التابع لشركة Westren Electric تم عزل مجموعة من النساء ووضعهم في غرفة خاصة لإنتاج أدوات كهربائية لكن في ظروف عمل جديدة. حيث عام الباحثون بتقديم وجبات غداء مجانية، وساعات عمل أقل، وفترات راحة أكثر. كما تم السماح للموظفين بالقيام بالعمل على شكل مجموعات صغيرة. بالإضافة لتغيير في نظام الحوافز المالية. بجانب هذه التغييرات "المادية" تمت تغييرات في نظام الإدارة. حيث أصبح المشرفون اجتماعيين وأكثر تفهما.
ولاحظ الدارسون أن الإنتاجية قد زادت بعد هذه التغييرات. وكان الاستنتاج الأولي أن "التغييرات المادية" هي السبب. لكن بعد عمل تغييرات سلبية، كتقليل الإضاءة أو زيادة درجة حرارة الغرفة لحد يصعب العمل فيه، كانت الانتاجية لا تزال في ارتفاع. من ذلك استنتج الباحثون أن سبب زيادة الانتاجية ليست التغييرات في بيئة العمل، وإنما في طريقة إدارة العاملين. فكلما زادت الروح الاجتماعية بين الموظفين، زادت إنتاجيتهم.
هرم ماسلو للحاجات:
نظرية ماسول من أشهر نظريات التحفيز. فبعد عقدين من حركة العلاقات الإنسانية، حدد إبراهام ماسلو هرم للحاجات الإنسانية يتكون من خمس مستويات. هذه المستويات هي:
• فسيولوجيّ : الحاجات البيولوجيّة الأساسيّة المهمّة للبقاء.
• الأمن : الحاجة للحماية ضد خطر.
• اجتماعيّ : الحاجة للحبّ, الصّداقة, القبول و الانتماء لجماعة.
• التّقدير : الحاجة لاحترام الذّات, الثّقة, السّلطة والاحترام من الآخرين.
• إدراك ذات : الحاجة للإنجاز.
ويمكن تلخيص نظرية ماسلو كالتالي:
اعتقد ماسلو أنه عند إشباع أي مستوى من الحاجات، لا يعود هذا المستوى محفزا للفرد. وسيتطلب إشباع الحاجات التي في المستوى الأعلى. سيظل الأفراد محفزين دائما، طلما يتم إشباع رغباتهم المستوى تلو الآخر، حتى يصلو للمستوى الأخير "إدراك الذات". لذلك حتى يتمكن المدراء من تحفيز موظفيهم، يجب عليهم أولا أن يحددوا المستوى الذي يحتاجه الفرد، ومن ثم إشباعه، والارتقاء حتى الوصول لآخر مستوى.
بالنسبة لانتقادات نظرية ماسلو، يرى النقاد ان الحاجات وأولوية هذه الحاجات تختلف من فرد لآخر. بالإضافة لعدم وجود أبحاث وأدلة كافية تدعم هرم الحاجات.
نموذج العاملـَـيْن لهيرزبيرج:
طوّر هيرزبيرج نموذج "العاملـَـيْن" في عام 1957 بعد أن قام مقابلات مع مجموعة من العاملين بغرض تحديد أسباب الرضى وعدم الرضى الوظيفي. فوجد أن الموظفين يمكن تحفيزهم من خلال محفزات داخلية، وهو العامل الأول. المحفزات الداخلية هي أمور توجد في الوظيفة أو العمل نفسه، المسؤولية، والإنجاز. أما العامل الآخر فهو المحفزات الخارجية. إلا أن هذه المخفزات لا تزيد من الرضى الوظيفي، وإنما وجودها أو زيادها يمنع عدم الرضى. أمثلة على هذه المحفزات: الراتب، ظروف العمل، وسياسات الشركة بشكل عام.
إلا أن الأكاديميين ينتقدون نظرية هيرزبيرج، كونه لم يحاول معرفة وتقييم العلاقة بين الرضى الوظيفي والأداء. إلا أن هذه النظرية انتشرت كثيرا، لأنها استـُنتِجَت من بيئة عمل حقيقية. بالإضافة لكونها سهلة الفهم.
نظرية الإنصاف:
أسس النظرية رجل يدعى آدمز في عالم 1965. ومحور هذه النظرية هو أن الناس يمكن تحفيزهم بشكل أفضل إن تم معاملتهم بإنصاف، والعكس صحيح، فإن عدم الإنصاف في معاملتهم سيؤدي إلى تثبيطهم. والإنصاف يعني معاملة الجميع بشكل عادل. مثال على ذلك: إذا أحس موظف ما أنه لم يكافأ بشكل مقارنة بالموظفين الآخرين الذي قاموا بنفس العمل وحصلوا على مكافآت أفضل، فهذا الموظف سيثبّط وتقل حافزيته للعمل والإنجاز. من الضروري ملاحظة أن الإنصاف لا تعني المساواة. فعندما يعامل الجميع بشكل متساوي قد يعني ذلك عدم إنصاف بعض العاملين الذين قاموا بعمل أفضل من غيرهم وبالتالي يستحقون مكافآت أو معاملة أفضل.
وتقسّم هذه النظرية الإنصاف إلى نوعين: إنصاف في التوزيع، وإنصاف في الإجراءات. الإنصاف في التوزيع يتعلق بالتوزيع العادل للمكافآت المتعلقة بالأداء. أما الإنصاف في الإجراءات فيتعلق بسياسات وإجراءت الشركة كالترقيات، والعقوبات، وتقييم الموظفين.
عند تقبيق هذه النظرية، يفترض وجود ثلاثة أنواع من الموظفين. النوع الأول هم الموظفين الذين يظنون أنهم يعاملون بإنصاف، وبالتالي فهم متحفزون للعمل. والصنف الثاني هم الذي يظنون أنهم يحصلون على أقل مما يستحقون، وبالتالي سيقوم هؤلاء بتقليل الجهد المبذول. وصنف ثالث يظنون أنهم يحصلون على أكثر مما يستحقون، وبالتالي سيشعرون بالذنب، ويزيدون من جهدهم نتيجة هذا الشعور بالذنب. لكن، ليس الكل سيشعر دائما بالذنب، ولا يقوم الكل بزيادة جهده عادة حتى وإن كانوا يحصلون على أكثر مما يستحقون. فمن السهل أن يبقي الشخص على أداءه بنفس المستوى ويقارن نفسه مع موظف آخر يحصل على نفس الراتب أو المكافآت.
نظرية الأهداف:
أسس هذه النظرية كل من ليثام ولوك في عام 1979. ومحور النظرية يدور حول مشاركة العاملين في وضع الأهداف. فإن كانت للموظفين أهداف محددة قاموا بالمشاركة في وضعها فإن ذلك يحفّزهم للعمل. إضافة إلى ذلك، فإن وجود تغذية راجعة (Feedback) مستمرة حول الأداء يساعد في بقاء الموظف في المسار الصحيح.
نظرية التوقعات:
كان فروم أول من تحدّث عن مفهوم التوقعات في عام 1964. بعد ذلك بأربع سنوات، قام كل من بورتر ولاولر بتعديل النظرية. يمكن توضيح نظرية التوقعات بالشكل التالي:

نموذج التوقعات للتحفيز والرضى الوضيفي
تمثل الصناديق السوداء في الشكل المبادئ الأساسية في نظرية التوقعات، أما الصناديق المنقطة فتعبر عن مساهمات النظريات الأخرى في نموذج التوقعات. ترى نظرية التوقعات أن درجة التحفيز للعمل تعتمد على عاملين أساسيين هما: قيمة الحوافز أو أهميتها بالنسبة للموظف، و توقعاته حول الجهد والحفوافز. الحوافز هي ما يحصل عليه الرد عند نجاحه أو فشله في إنجاز مهمة معينة. قد تكون الحواغز إيجابية، بحيث تشبع حاجات الفرد، كزيادة في الراتب أو قبول أوسع اجتماعيا. وقد تكون الحوافز سلبية، وذلك لمنع الموقع من الوقوع في نفس الخطأ مرة أخرى، كخصم في الراتب. وبما أن الناس لديهم احتياجات مختلفة، فأهمية الحافز ستكون مختلفة من شخص لآخر. مثلا، قد يرى البعض أن المال أهم حافز له ليعمل، بينما يرى آخرون أن الإنجاز أو القبول في المجتمع أهم.
العامل الثاني الذي يحدد مستوى التحفيز هو التوقعات حول الجهد والحوافز. هذا العامل يتشكل من أمرين. الأول: معتقدات الفرد حول مستوى الأداء الذي يجب بذله، والثاني: توقعات الفرد حول الحوافز التي سينالها. الجزء الأول يتعلق بقدرات الفرد وثقته في نفسه أي توقعاته حول أقصى مستوى من الأداء بإمكانه تحقيقه. أما الجزء الآخر فيتعلق بالمنظمة وإن كانت ستعطيه الحوافز التي يستحقها أم لا. المثال التالي يوضح كيفية تفاعل هذه العوامل مع بعضها البعض: طلب من موظف المبيعات بيع 2000 جهاز خلال سنة لترقيته. لن يكون هذا الأمر محفّزا لموظف المبيعات في الحالات التالية:
• إذا كان يعتقد أنه ليس بمقدوره بيع 2000 جهاز في سنة واحدة.
• إذا كان يعتقد أن الشركة لن تقوم بترقيته حتى لو حقق الهدف.
• إذا لم يكن يرغب في الترقية أصلا.
الجهد المبذول لإنجاز المهمة ليس العامل الوحيد لتحديد مستوى الأداء، حيث توجد عوامل أخرى مثل: وجود أهداف واضحة ومفهومة، توفر المعلومات والمهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف، وتوفر المعدات والمواد الخام وكل الموارد الأخرى المطلوبة لتنفيذ المهمة.
يمكن الحصول على نوعين من المحفزات بعد تنفيذ المهمة: داخلية، وخارجية. يقصد بالمحفزات الداخلية، الأمور المشجعة التي يحصل عليها الفرد إثر إنجازه للمهمة مثل الشعور بالفخر. أما المحفزات الخارجية فهي التي تقدمها المنظمة أو الموظفين للشخص كزياة في الراتب والقبول الاجتماعي. وبشكل عام، يقوم الموظفون عادة بمكافأة أنفسهم (بالحوافز الداخلية) تلقائيا بعد إنجاز المهمة. وهذه المحفزات (الداخلية والخارجية) تحتد مستوى الرضى لدى العمال.
الخطوات السابقة توضح كيفية استجابة الأفراد للمحفزات عند قيامهم بالأعمال لأول مرة. أما عند القيام بنفس المهمة أو العمل لأكثر من مرة، فسيتوفر للموظف معلومات حول الحوافز التي تقدمها المنظمة، وهذه المعلومات ستؤثر على توقعات الأفراد حول الجهد والحوافز وحول قيمة الحوافز لديهم. لذلك يرى بعد الكتاب أهمية بناء نظام للتغذية الراجعة وذلك لتحسين العملية من خلال الاستماع لملاحظات وآراء الآخرين